最近，东鹏陶瓷多名高管相继离职的消息经媒体披露后，引发行业普遍关注。有媒体则趁机采访东鹏相关负责人，希望了解换将背后的战略动机，但相关领导并未清晰回应，导致行业人士猜测依旧。

　　作为一个行业前三甲的品牌，东鹏去年以来密集的高层人士调整受到非一般的关注是很正常的事。因为大企业的一举一动通常具有风向标的作用。东鹏本轮高层人事变动有两个特点：一是年轻化。高管目前的平均年龄45岁左右;二是女性领导的上位可以增强管理团队的稳定性;三是领导班子年轻化和女性领导的增加，可以提升团队的执行力。

　　东鹏是一个老企业，也是一个转制企业。2000年东鹏成功转制，但由于转制之后股权分散，大股东对企业的控制力没有一般的民营企业强。在这种情况下，管理团队的执行力就有问题。而要解决这个问题，最关键的就是要提高股份的集中度，增加大股东的话语权。可以说，过去10年，既是东鹏高速发展的10年，也是大股东增持股份，话语权不断增加，战略目标不断凝聚的10年。而汇德邦、金意陶等就是在这一过程中剥离东鹏的。

　　2007年斯米克在国内A股的成功上市，激发了佛山陶瓷企业新一轮上市雄心。东鹏、欧神诺、蒙娜丽莎、金意陶、博德精工、兴辉、新明珠等一批企业先后启动上市进程。但随后发生的金融危机却打乱了这一计划。金融危机之后，东鹏、蒙娜丽莎等企业又重启上市进程。去年12月15日，在与西门子家电跨界合作签约仪式后，东鹏有关负责人接受媒体采访时表示，东鹏已做好资本市场IPO的准备工作，力争三年内实现上市。

　　企业上市是创始人经营企业过程中做出的最重要的战略决策之一。企业上市可以从资本市场获得发展需要的资金，同时也为创始人退出企业创造了良好的条件。但由于企业在上市前要承担较大的财务成本，导致日常经营中往往要压缩开支，加上不明朗的前景，因此，很多职业经理人都难以熬过这段艰难的日子，在“黎明”前离开。这样的例子企业史上并不少。

　　企业上市前战略目标需要高度一致，而目标的凝聚首先需要价值观的统一。但在上市的问题上，股东和职业经理人的利益诉求是不同的。股东希望上市实现利益的长远化和最大化，而职业经理人更关心的是短期利益。如果上市对短期利益影响太大，职业经理人就会选择不“跟随”的策略。

　　另一方面，企业上市战略目标一旦确立，就要求比平时更强的执行力(2011年就被东鹏定义为“执行力年” )，。而解决执行力问题最重要的一点就是高管们对上市的战略认同。如果高管做不到战略认同，必然与企业渐行渐远。值得一提的是，我们通常说的有关企业上市的“战略认同”，更多的是指企业在上市前夕，为确保上市成功所作出的一些列的战略创新。比如营销代理制的调整、创新。东鹏陶瓷像广东其他企业一样，在渠道上基本实行代理制。只在上海、北京、深圳、广州等地实现分公司直营制。最近有媒体报道，东鹏一部分高管是坚持代理商制，另一部分则认为必须逐步用分公司制取代代理商制，以加强公司的掌控能力，这也是正常的。事实上陶瓷企业一直在代理—直营之间犹豫、探索。但东鹏突然加快推进分公司自营体制(一种说法是50%做直营)，业内普遍预测是为上市做准备。

　　2002年东鹏全面实施事业部制，建立了瓷砖、洁具、金意陶、国际贸易等事业部。2008年仿古砖品牌“梦之家”入驻总部基地独立运作，2010年更是提出冲入仿古砖前三甲的发展目标。但随后又曝出将瓷砖、卫浴、仿古砖统一打理、整合发展的新思路。3月30日，历时半年的东鹏国际生活体验馆全新升级开业。这是东鹏2000年以来的第三次大规模的展厅装修，体现了构建厨卫一体化空间的发展思路。而在观察人士，这显然也是为打造有利于上市公司运作的紧凑型发展平台。

　　当然，在企业上市的关口，我们还不要忽视另外一个非常重要的问题，即高管们的利益安排。上市的过程也是企业利益再分配的一个过程。如果，上市之前对管理层、技术人员等的利益分享机制没有设定好，就很可能造成严重的人才流失。

　　从本质上说，公司作为一种组织形式，既是一个创造价值的平台，也是一个利益分享的平台。而且，后者是前者的基础。没有好的利益分享机制的公司很难创造出持续的价值。企业上市之所以被视为发展过程中的一道坎，是因为企业上市之前一般管理都比较粗放，资产关系比较复杂。所以，IPO之前的准备过程实际上就是个资产重组的过程，也是个业务梳理、重组的过程。而要实现资产、业务的重组，往往需要寻求专业的财务公司、顾问公司帮忙。有的还要专业投资机构或战略投资人的介入。这样不免要对公司元老级人物的利益造成一定的冲击。因此，创始人要想顺利实现上市，必须智慧地响应创业元老的利益诉求，从而使管理团队实现平稳过渡。