抱团过冬，还是各扫门前雪？在当前市场普遍萎缩的状况下，陶瓷行业厂商之间的关系经受着严峻的考验，品牌与渠道是共赢还是博弈？营销体系的维稳和变革是当前厂家和商家要面对的最大问题。

　　寒冬将至

　　近来，广州大型家具卖场红星美凯龙琶洲店频传撤场新闻，让建材行业人士又一次把目光聚焦在冷风阵阵的市场。琶洲店红星美凯龙撤场事件再次提醒我们，市场大环境的萎缩使得商家不得不主动收缩，未来可见的时间里，将会有不少抗风险能力较差的经销商成为市场的牺牲品，而在倒下的经销商背后，是众多同样受伤的生产企业。

　　实体经济受需求不足、成本上升、融资困难等因素影响，企业利润显著下降，亏损情况严重。前5个月，广东规模以上工业企业利润总额下降19.2%，亏损企业亏损额增长 105.2%，企业亏损面达22.8%。

　　而这一切，最早，也最终会在建材市场上体现。市场萎缩、卖场提租、人工上升等等困难，建材厂商正面临着一场严峻考验，如零售市场“人气”不旺、专卖店分销效率下降、生存日益艰难等。谁都知道，不到不得已，商家不会撤店撤场。最近频频爆出的建材商家卖场撤场事件进一步说明经销商生存状态已经到了壮士断腕的恶劣地步。

　　有行业人士说，行业的洗牌说了很长一段时间，洗掉的厂家不少，经销商被洗掉的更多。当然，这个“洗牌”是个重组的过程，包括商家更换品牌，也包括厂家换经销商。面对仍然会持续下去的行业寒冬，厂商之间的关系经受着严峻的考验。脆弱的厂商关系市场活跃的时候，厂商通常是双赢的盟友，但是当市场低迷的时候，厂商之间的问题就凸显出来了。比如，遇到问题、困难互相推卸责任，问题从一点放大到无限大，最终不欢而散，双方损失惨重。在厂家方面，要想在当地将品牌重建，摒弃掉昔日品牌的不良影响，耗费的成本非常高，而有的商家认为钱在自己手上，可以随意选择别的品牌产品来经营，放弃原有品牌苦心积累的市场基础，重头开始。

　　厂商关系的脆弱在于营销模式矛盾的不可避免。资深行业人士张念超在其最近一篇专栏中指出，目前，建陶行业的经营模式主要是代理制，代理商只具有品牌的代理权，不具有品牌的所有权，当做到一定程度时，必然出现厂商的矛盾，矛盾激化到一定程度就是分道扬镳，损兵各半，尤其是品牌和代理商都成为稀缺资源的年代。

　　在当前市场形势下，厂商的关系会显得比较紧张，特别当厂家给经销商制定不切实际的目标时。佛山某著名陶瓷品牌的区域经理邱先生在和记者交谈中透露，对于一个具有十多年历史的品牌来说，厂家最难以管控的是老客户，在目标制定、店铺扩张这些方面最容易出现矛盾，而一旦出现不可调和的矛盾，厂家撤换经销商或者经销商换品牌就是不可避免的结果，这是有了一定品牌基础的厂家最不愿看到的，因为对品牌的伤害很大。“一个展厅装修都几十万，甚至几百万上千万，影响太大了。”

　　面对残酷的市场竞争，很多经销商对于厂家制定的销售目标普遍感到压力很大。某品牌广州的经销商唐女士告诉记者，终端的竞争越来越激烈，产品同质化严重，促销活动无法拉动消费，而由于该品牌此前注重工装渠道，在家装渠道上，消费者虽然认可产品质量及其性价比，但很容易产生产品品牌不够高档的印象，因此她希望厂家能在提升品牌上多下功夫，以便商家在终端更好地推广。

　　在记者走访市场过程中，发现像唐女士这样希望厂家提升品牌，加大推广力度的经销商并不少，他们希望厂家能够开拓网络等多元渠道，甚至调整利益分配的模式。但是，在大多数厂家看来，他们给经销商的目标并不算高，为了完成增长的目标，让品牌的影响覆盖一定区域市场，经销商必须承担目标增长的责任。

　　厂商的矛盾还在于其他一些方面：一，厂家的产品结构与商家经营的产品匹配度不高。这种情况下有些厂家自身没有相应配套，又限制商家自身配套，使商家在终端销售时失去了一些销售机会，不能为消费者提供“一站式”的销售服务。二，产品价格体系不统一。商家为了自身短期利益，不顾厂家建议终端价格体系，任意标高价格，导致销售情况不乐观，产品流通慢，资金停滞。三，厂家的市场营销政策不能因地制宜，和当地情况脱节。四，厂家的服务体系不到位，有的品牌没有终端服务概念，只知道让商家发货。五，商家没能把握到当地消费的一个风向，或者意识到也不会或无法反馈给厂家，品牌在当地与市场越走越远，严重脱节。

　　行业人士张厚炜根据自己对厂商关系的研究，认为造成这些矛盾的主要原因在于：在渠道方面，很多陶企还停留在渠道开发上，而在渠道维护方面做得很不够。这就造成了一种现状——“老的不去，新的不来”。即开发新的网点，老客户没有维护好，就做死了。要共赢品牌财富，厂商之间需要在产品结构体系、产品价格体系、市场营销体系与品牌服务体系等方面多进行沟通。这个沟通，目的在于让厂家与商家之间的关系得到良性发展，使企业整个体系运转更顺畅。

　　渠道需开发，更要维护

　　严峻的市场形势让厂商的紧迫感非常强。年中，很多厂家采取各种形式及时做好短中期和中长期营销策略的逐步调整工作。这个时候，企业里不但在内部各个部门进行调整，全国各地的经销商也响应厂家号召，聚集在一起，对下半年甚至更长的未来做一个调整和总结。当然，通常做这些活动的厂家目的也很明确：一是给经销商信心，二是订货，给优惠政策。
最近德立淋浴房的市场部经理张延华也忙于店长大会，他告诉记者，目前来看，市场洗牌的最大受害者是经销商，他们希望通过这次店长培训对经销商渠道做进一步的调整，最关键是提供他们最需要的帮助和支持。

　　厂家不再以品牌扩张为中心，而是认真倾听经销商来自市场的声音。张延华告诉记者，目前行业市场形势确实很不好，厂家都支持经销商进行店面的压缩和精简，他把此动作称为优化市场。经销商不再一味扩张，从数量转到质量上，好的店可以扩大，差的店毫不犹豫关掉。

　　“我们要提升单店质量，不靠数量取胜。”张延华说道。

　　同时，更多的企业强调“渠道下沉”。张厚炜认为，“渠道下沉”是一个相对的概念，是相对品牌在一二级市场的饱和度及竞争激烈程度来讲的。他用“农村包围城市、星火燎原“这个概念来描述，这不仅适合成熟品牌，也适合刚上市的小品牌，这样可以节省成本，取得更有成效的业绩，另外渠道下沉，还需精耕这些渠道，将这些渠道、网络变成企业业绩的有效增长点。

　　由于区域的细化割分，有时厂家的渠道下沉会和旧有的经销商发生冲突，厂家必须注意用不同的产品占领不同层次的市场，避免经销商之间的利益冲突。这也是维护厂商关系的重要一环。单纯强调终端的数量与硬件投入，已经很难获得理想的业绩，厂家必需实施渠道转型，并且督导、帮助经销商实现功能和能力的转型。

　　市场越是低迷，越是能看出厂家的实力，厂商之间的关系。唯美集团常务副总裁谢悦增在最近一次接受媒体采访时表示，“从价值链上来讲，是分工合作的关系，是相互配合的，厂家与经销商是鱼水关系。厂家和经销商要搞准自己的定位，在这个价值链里面如果既能体现你的价值，还能创造价值，那么双方的关系永远都会很密切，而且会越来越牢固。如果我们这个品牌不能给客户带来好的产品，好的品牌推广，不能给他们带来好的经营理念，不能让他们在市场上有各个方面的竞争力，经销商不会有向心力。”

　　厂商一体化是唯一出路？

　　厂家与代理商是一荣俱荣，一损俱损的关系。近年来，有行业人士提出解决厂商矛盾的最好办法是“厂商一体化”，比如，实行分公司制度，或者让大经销商入股。

　　分公司制度的优点显而易见，管理团队和专业都比较好控制，避免了很多经销商经营模式的风险。诺贝尔是最早实行分公司制度的陶企，近年来，马可波罗、东鹏也紧跟其后，并都取得了让人赞叹的成绩，大有行业三足鼎立之势。这些品牌的规模大，品牌知名度、美誉度较高，厂商一体化，厂商一起成长，这种关系在寒冬中可以抱团取暖，注重渠道建设和品牌培育的这些品牌成为了行业的脊梁。

　　厂商一体化是唯一出路吗？这应该回到厂商一体化产生的基础来看。特地市场总监邱猛认为，产品的同质化导致顾客拥有更多的选择，导致品牌忠诚度明显下降。为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。

　　此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。但是，厂商一体化的基础是让代理商赚到钱，有可持续发展的目标，这样才能真正的实现厂商一体化。未来的陶瓷行业渠道肯定会随着市场的变化而变化，品牌知名度、资金实力、团队规模与能力等是分公司模式能否发挥出最佳优势的关键，分公司模式的价值更多地是在大型企业及品牌型企业身上得到体现，邱猛认为行业未来的运营应该还是以经销商+分公司模式为主。

　　因此，有人认为厂商一体化要慎用，在厂家的品牌拉力和管理实力还没有达到一定的高度时，厂家和商家的利益很难统一，厂家和商家的分工是不一样的，各自应该做好本分，厂家做好产品和管理，商家做好网络和服务，利益分配处理得当更重要。有的企业希望通过厂商一体化控制渠道的主导权，如果公司的管理能力很强，可以走分公司的路线，如果管理能力还不到一定的高度，入股也不一定会有很好的效果，一般的企业不敢走这样的路，只能以经销商渠道为主。

　　在目前的市场形势下，很多企业开大店不是创造价值，反而是带来负担，消费者也不会买账。但马可波罗仍然坚持大店营销，这不能不说跟其品牌基础、企业实力、区域市场份额的综合实力的支撑有关，这就是基础。

　　分公司制度并非适合每一个企业，佛山某著名陶瓷品牌区域经理邱先生接受记者采访中提到，当一个品牌和企业到达一个高度的时候，生产的利润和销售的利润差距较大，厂家就可以做直营，做到利润最大化，更好地掌控终端市场。但是，分公司也好，商家入股也好，厂家的投入很大，需要一定的实力，也关乎决策层的理念，老板是否乐于与商家分享品牌成果。对于处于产业发展初级阶段的陶瓷行业来说，做得好的还是很少，而行业未来几年必定还是以经销商为主，强势的经销商甚至可以比厂家做得好，因此经销商渠道还是行业的主要营销渠道。

　　即使分公司渠道做得比较好的华东品牌诺贝尔，面对今年严峻的市场形势也开始调整渠道策略。5月底，诺贝尔集团在武汉召开了全国营销工作会议，会议强调，在现阶段，各驻外销售分公司需着重做好市场细分及定位，确定有效的营销组合，充分发挥或整合多种因素达到增量或提升效率的目标。根据市场需求和变化，积极推进分销模式的转型，打造核心经销商及其拓展团队。

　　渠道变革拐点到来

　　不可否认，在日益激烈的市场竞争下，厂商关系成了品牌的核心优势，渠道和终端建设变成厂家发展的利器。近来，雷士照明的经销商事件、广药与加多宝的渠道争夺事件再次印证经销商力量对于一个品牌发展的影响，有时甚至能定一个品牌的生死，越是做大做强的企业，经销商渠道对于企业的发展越是重要。“得渠道者得天下”和“品牌制胜”如何平衡，陶瓷行业渠道建设随着市场的变化，变革的拐点已经到来。

　　从粗放的大批发时代，到如今超豪华的大店营销，陶瓷流通渠道的变革一直都在进行。越来越多的陶企高管开始认识到，目前整个行业还处于从初级走向高级发展的阶段，品牌与品牌之间的竞争会越来越大，但是在品牌不够成熟的条件下，企业最大的竞争对手其实是自己，因为企业还有很多事情没有做好，特别是厂商发展模式还没有取得重大突破。

　　长期关注陶企管理研究的金意陶商学院副院长骆启华对这个问题发表了自己的看法：厂商的关系最后还是回到人和管理制度的问题上来，行业里很多的老板没有足够开放的思想和胸怀，不愿意和做出积极贡献的员工和经销商分享品牌的财富，总是担心别人超越自己。没有分享共赢作为出发点，不可能真正发动行业的智慧和调动员工的积极性。

　　因此，陶瓷厂商在销量与市场占有率上长期难以突破，过分依赖专卖店与市场保护，网点密度低，无法形成多种形式的分销。骆启华觉得美的在利益分配上的共赢做法值得陶瓷行业学习，在美的，公司定好销售目标和利润分享方案，这些利润分享方案最大程度上激发了业务人员的活力，因此很多入行不久的营销人员各出奇招，各尽其才，只要完成任务，就能拿到可观的报酬，厂家丰厚的利益回报不断刺激着渠道的创新发展。

　　另一方面，很多厂家都声称做品牌，他们希望快速发展品牌，借助品牌拉力快速占领市场，但是品牌和渠道有时很难平衡。当陶瓷厂家收获品牌果实的时候，经销商最害怕的就是“卸磨杀驴”。事实上，很多企业为了加快品牌的成长速度，会做出一些伤害经销商渠道的行为，比如，无视经销商利益的过度扩张，不切实际地压货。而根据目前发展的形势，放慢品牌发展速度，保证经销商可持续经营才是大势所趋。“没有人要自己的亲人早点回家，都说要安全回家。我们希望和经销商一起渡过难关，要不然厂商一体不就是空话了吗？这个时候厂家必须舍得放缓速度。”张延华对记者说道。

　　放缓速度后，企业应该更看重经营质量，提高单店盈利，提高员工工资。不要要求速度，而是要求安全、稳健、长青，对制度的规范，激励员工的传帮带，在这基础上提高速度。但是否这样做，取决于企业对自己的定位，有时，是市场推着走，因此，领导人的心态很重要。
侧重何种模式，在于企业的定位和自身功力，张延华介绍，德立专注淋浴房十年，估计还要坚持五年才有机会尝试其他卫浴产品，在产品上一直做减法，在产品深度上一直做加法，比如在不锈钢制造的流程上花了很多精力，毕竟做品牌的基础还是要专业化。

　　专业化，正是行业未来发展的方向，不管厂家和商家是否意识到，行业渠道变革的拐点已经到来，在通路大变革中，品牌和渠道将有重新的组合和面貌。张念超在专栏中指出，未来随着行业的专业化发展，中国的流通商会不断进步，品牌的建设不仅仅是产品品牌，也会出现流通品牌，当流通品牌连锁发展到一定的程度，其影响力不亚于产品品牌，最终一批流通品牌将走上自主品牌营销之路。行业专业化分工，为流通商提供了机会，也顺应了市场的潮流，国外流通商的今天就是他们的未来，渠道品牌到时会加入品牌运营的大军，依靠宠大的渠道优势，能够实现快速的突破。

　　他还强调，渠道代理商在运作渠道品牌时，和现有的厂商有很大的不同，他们会建立自已核心的设计体系，利用专业化分工，组合不同品牌的产品进行二次的研发；喷墨技术的出现，让生产变得更简单、让产品批量更小，制造工厂完全可以满足不同的定单，渠道运营商也不必为过多的库存而担忧。

                            来源<陶城报>